Commercializzazione, marketing e logistica

Commercializzazione

La Commercializzazione è il segmento finale della filiera di prodotto florovivaistico e la sua attuale debolezza rappresenta un elemento di svantaggio e di rischio per l’intera filiera. La capillarizzazione distributiva del prodotto olandese in Italia ha indotto i più importanti grossisti del Nord Italia a recarsi sulle aste olandesi e, a fronte di un forte contenuto di stagionalità delle vendite del Distretto, con conseguenti forti oscillazioni nei prezzi, è necessario avviare iniziare che rendano più conveniente la scelta del prodotto del Distretto, soprattutto delle produzioni tipiche. A ciò si deve aggiungere una presenza ancora molto legata ai canali distributivi più tradizionali (grossista/fiorista) ed una difficoltà nel presentarsi in maniera attrattiva e competitiva nel canale della Grande Distribuzione (difficile per volumi e prezzi), con la parziale eccezione di parte della bouquetteria e delle piante in vaso.

In ambito “Commercializzazione” l’obiettivo prioritario del programma triennale è il miglioramento del presidio del cliente con modalità differenti in relazione alla distanza e alla centralità dei diversi mercati.

A livello di attività, il Distretto deve:

1) per quanto riguarda gli interventi di canale:

  • monitorare i canali distributivi ed in particolare quello dei fioristi, così da essere in grado di proporre soluzioni adeguate alle esigenze, in un’ottica di semplificazione della catena di distribuzione e di filiera corta;
  • richiedere la formazione professionale delle nuove figure commerciali;
  • incoraggiare la crescita dimensionale e la concentrazione delle strutture di commercializzazione, permettendo loro di raggiungere (anche in forme consortili) massa critica ed economie di scala;
  • valorizzare il ruolo del Mercato come momento di incontro domanda-offerta, di concentrazione e standardizzazione della merce, incrementando qualità e numero dei servizi a disposizione, con particolare riferimento a nuove modalità (anche telematiche) di vendita ;
  • promuovere lo studio di modalità di presenza innovative sul canale della Grande Distribuzione, sia relativamente a prodotti/package sia in relazione alle modalità di servizio/consegna;
  • incoraggiare la certificazione socioambientale del settore commerciale ed avviare iniziative di penetrazione di questo tipo di prodotti nei mercati in cui la sensibilità del consumatore su questo tipo di produzione è forte (specialmente zona mitteleuropea, scandinava, anglosassone);
  • incentivare l’adesione di aziende esportatrici di piante in vaso a progetti di valorizzazione  territoriale di area;

2) per quanto riguarda gli interventi di mercato geografico:

  • favorire il recupero commerciale nel Nord Italia, riequilibrando il mercato interno, dal momento che il predominio dell’export contribuisce a rendere troppo stagionale la commercializzazione, provocando in tal modo maggiori oscillazioni dei prezzi;
  • valutare lo sviluppo di una presenza diretta sui mercati chiave del Centro Europa (Germania e Svizzera in primis) da supportare con iniziative mirate di marketing;
  • analizzare in maniera strutturata i mercati esteri, sia quelli già esistenti da rafforzare (quali gli Stati Uniti) sia quelli emergenti (in particolare l’Europa orientale, intra- ed extra UE).

L’identificazione delle modalità di penetrazione dovrà tener conto delle iniziative già avviate e dovrà provenire da una scelta strategica congiunta tra la commercializzazione e la produzione, anche con iniziative in forme consortili.

Elementi di riflessione:

L’importanza del mercato di Sanremo e la necessità di un suo rilancio non devono far dimenticare come una strategia commerciale di rilancio del Distretto non può passare che per un avvicinamento delle strutture distributive al cliente finale. L’obiettivo di recuperare forti presenze su Sanremo dovrà armonizzarsi con una strategia di servizio capillare adottata dal “market leader” mondiale e cioè dal sistema Olanda.

             Marketing

Il Marketing è un’attività che deve permettere alle produzioni del Distretto di differenziarsi agli occhi del consumatore, facendo leva sulle tradizioni florovivaistiche e culturali dell’area e sulla sua notorietà turistica. E’ una leva che in passato non è stata utilizzata in maniera diffusa ed organica e che potrebbe dare un significativo contributo al rilancio delle produzioni.

In ambito “Marketing” l’obiettivo prioritario del programma triennale è il miglioramento della visibilità e dell’attrattività dell’offerta commerciale, con particolare riferimento alle produzioni tipiche.

A livello di attività, è necessario ottenere:

  • una maggiore conoscenza delle esigenze/preferenze dei dettaglianti nonché delle potenzialità di offerta/promozione congiunta verso il consumatore finale;
  • la partecipazione congiunta a fiere e iniziative dedicate al settore, nelle quali la produzione del Distretto si presenti con un’immagine comune;
  • marchi collettivi/di area incentrati sulla qualità della produzione;
  • visibilità per il prodotto del Distretto a certificazione socioambientale;
  • un brand forte per caratterizzare i prodotti del distretto
  • una maggiore conoscenza dei mercati “istituzionali” del verde pubblico e degli arredi urbani;
  • operazioni di marketing territoriale che abbinino floricoltura, turismo, cultura e territorio;
  • iniziative di diversificazione legate alla floricoltura (ad es. distillati o profumi);
  • iniziative rivolte al grande pubblico di piazza e legate ai mass media.

A tal fine il Distretto riconosce nel Mercato dei Fiori di Sanremo il soggetto capace di proporsi come centrale di animazione strategica in grado di garantire il coordinamento del sistema produttivo e commerciale delle produzioni da reciso e proporsi come centro di promozione e di penetrazione sui mercati nazionali e internazionali.

Il Distretto assumerà il ruolo di indirizzare le linee generali di promozione e marketing tramite un gruppo di lavoro (da selezionare all’interno del comitato del distretto), in cui siano rappresentate le due zone di produzione e con l’incarico di indicare le priorità a riguardo di tutte le differenti produzioni (fiori, fronde e foglie recisi, piante ornamentali, aromatiche e grasse in vaso).

Il Distretto pertanto indica come priorità operative:

  • la partecipazione a iniziative dedicate al settore nelle quali la produzione del Distretto Florovivaistico si presenti con un’immagine comune;
  • la valorizzazione delle caratteristiche di tipicità e di qualità socioambientale dei prodotti del Distretto;
  • la realizzazione di iniziative di marketing rivolte ai dettaglianti (e per il loro tramite ai consumatori finali), anche rafforzando le iniziative già avviate dal Mercato dei Fiori di Sanremo;
  • coinvolgere gli imprenditori nell’organizzazione di attività promozionali in modo da poter ottimizzare le risorse impegnate in promozione.
  • promuovere  la presenza della produzione in vaso alle principali fiere nazionali ed internazionali del settore.

A livello di iniziative di “cooperazione fiori/piante”, è importante che venga valutata congiuntamente la presenza ad alcune manifestazioni fieristiche nonché la realizzazione congiunta di iniziative complessive di marketing territoriale, in entrambi i casi con la collaborazione delle Camere di Commercio delle due Province.

               Logistica

La Logistica costituisce sempre più un elemento centrale ai fini di migliorare la competitività della filiera, sia per il suo forte impatto sulla qualità del prodotto nelle mani dei clienti che per la rilevanza dei suoi costi.

La tipicità del prodotto florovivaistico del Distretto, costituito da due ben distinte zone produttive, che è caratterizzato da processi di conservazione e trasporto diversificati per Fiori recisi e Piante in vaso derivanti dalle differenti caratteristiche e ciclo di vita degli stessi, impone alcuni vincoli che rendono ancora più necessaria una gestione logistica di eccellenza.

Si rileva però come da una parte le attuali infrastrutture del Distretto per la raccolta, l’immagazzinamento ed il successivo trasporto della produzione siano ancora carenti e, dall’altra, la gestione dei processi lungo la filiera logistica non risulti sovente competitiva in termini di rapidità ed efficienza.

La filiera logistica non può più considerarsi confinata al solo territorio del Distretto ma bensì deve essere vista come una gestione d’insieme di tutti gli attori coinvolti, dal produttore fino al mercato di consumo attraverso, ovviamente, grossisti ed esportatori e mediante l’intervento di aziende di trasporto specializzate che garantiscano la massima efficacia e qualità con costi logistici altamente competitivi. Per questo motivo l’obiettivo prioritario è il miglioramento della gestione dei processi logistici nel loro complesso e, in particolare, del trasporto.

 

A tal fine si è condotta un’indagine presso gli operatori della filiera Logistica del Distretto, in particolare Grossisti, Esportatori e Trasportatori, per evidenziare i temi operativi più sentiti del momento che incidono negativamente sulle prestazioni della distribuzione (in particolare di Fiori e Fronde Recisi) verso il mercato centro-nord ed est europeo.

L’indagine si è resa ancor più necessaria per poter raccogliere con oggettività le opinioni di tutti gli attori coinvolti , in modo da superare valutazioni parziali , e costruire così una visione d’insieme della situazione in atto e delle possibili opportunità di miglioramento.

La raccolta dettagliata di dati sulle caratteristiche attuali della distribuzione del settore del reciso (es: numero e tipo dei veicoli utilizzati, volumi trasportati, tempistiche, frequenze, rotte e destinazioni, etc.) effettuata dalla maggior parte degli operatori di trasporto, Grossisti ed Esportatori ha evidenziato tipologie diverse di trasporto:

  • le destinazioni in cui prevale l’uso di autotrasportatori puri sono Benelux e Germania settentrionale ed occidentale
  • il trasporto gestito dal settore commerciale si concentra su mete più prossime (Austria, Svizzera, Germania meridionale). A queste rotte di medio-lungo raggio si aggiungono poi destinazioni di breve raggio per la vicina Francia (Nizza, Marsiglia, Hyeres), su cui molti segnalano un bisogno di razionalizzazione delle linee e dei mezzi, attualmente gestite con furgoni.
  • la distribuzione nazionale viene percepita dagli operatori meno problematica, grazie all’uso di forti ed organizzati vettori italiani o ad un’efficace gestione interna.

Per la distribuzione verso l’Europa centrale ed orientale si evidenzia l’esigenza di accorpare i volumi di trasporto al fine di ottenere economie di scala che consentano di recuperare competitività sia in termini di costo che di qualità e tempi di consegna evitando l’attuale passaggio tramite la logistica olandese.

Onde ottimizzare l’intero  processo distributivo, ne consegue pertanto la necessità di verificare la possibilità di avviare un percorso che porti i vari operatori sul territorio del Distretto ad unire l’organizzazione delle attività logistiche ed i volumi di trasporto per gestirli in modo coordinato e sinergico

Sulle esigenze e le richieste per il trasporto e sulla possibilità concreta di realizzare delle collaborazioni tra le aziende che permettano delle sinergie per la competitività Logistica del Distretto ci sono schematicamente tre tipi di posizioni :

  • le aziende che hanno già fatto importanti investimenti in logistica, che non sono particolarmente motivate a mettere in comune risorse;
  • le aziende che potrebbero essere interessate a sviluppare un progetto consortile, a patto di avere chiare regole e gestione;
  • Il resto delle aziende, generalmente più piccole, che pur vedendo favorevolmente iniziative di razionalizzazione dei servizi finalizzate ad avere minori costi ed un servizio migliore, non hanno una particolare propensione di tipo associazionistico

Obiettivi ed attività

 

Sulla base di quanto sopra il Distretto,  a livello di attività  di medio-breve termine , deve:

  • favorire l’adozione all’origine di standard di qualità e di confezionamento per le produzioni, tali da evitare successive inutili rilavorazioni;
  • modernizzare e potenziare il sistema d’organizzazione dello stoccaggio e della movimentazione interna al Distretto (ivi incluso lo sviluppo di celle frigorifere e l’adozione di sistemi rapidi ed efficienti di carico e scarico automezzi presso il Mercato di Sanremo, oltre ad alcuni servizi per autotrasportatori, quali parcheggio sorvegliato, etc).
  • promuovere iniziative di riduzione costi di trasporto interni al Distretto , come ad esempio l’adozione e l’offerta da parte del Mercato di un giro di raccolta e trasporto comune a più produttori;
  • preservare e razionalizzare un sistema di trasporto in entrata/uscita dal Distretto indipendente dalla logistica olandese, favorendo aggregazioni e collaborazioni che permettano alle aziende di autotrasporto di essere più competitive e di diminuire i costi (groupage, ritorni merce,…) , anche per evitare i rischi di trasformare il territorio e le attività del Distretto in un’ “area satellite” degli olandesi ;
  • promuovere iniziative che possano portare alla costituzione di una “Agenzia”( Pubblico-Privato)  che coordini le attività di trasporto , al fine di ricercare le necessarie sinergie di riduzione costi e miglioramento servizio , delle aziende del Distretto che siano disponibili a partecipare ad un tale progetto , senza escludere a priori la possibilità di coinvolgere eventuali specialisti di logistica attualmente esterni al territorio;
  • valutare la possibilità di creare una o più piattaforme logistiche (Transit Point), baricentriche verso i maggiori mercati di interesse (ad esempio sud Germania, Berlino, etc) che consentano l’ottimizzazione del trasporto primario senza penalizzare la rapidità e la frequenza di consegna al cliente;
  • razionalizzare i flussi logistici interni al distretto, valorizzando ciò che già esiste (Mercato di Sanremo, Aeroporto di Albenga, sistema ferroviario ed autostradale, area portuale di Vado Ligure, ecc.), anche favorendo iniziative congiunte e di “cooperazione fiori/piante” verso il sistema del trasporto , pur con i limiti e le difficoltà che la diversità dei requisiti di conservazione delle due merceologie pone ad una forte sinergia tra le due filiere sul singolo trasporto.
  • valutare la costruzione di un autoporto e di una piattaforma attrezzata ad Albenga e favorendo il reperimento di mezzi di trasporto/groupage; si ritiene indispensabile la creazione di un polo commerciale-logistico, che razionalizzi e concentri tutte le attività ad oggi esistenti, con particolare attenzione ad individuarne la localizzazione che eviti la perdita di terreno agricolo.
  • favorire la valutazione sull’opportunità e la possibilità tecnica di implementare eventuali sinergie distributive con altre tipologie di prodotti (esempio ortofrutta ) e/o con altre zone di produzione/importazione;
  • analizzare il potenziale di modalità di trasporto innovative quali i trasporti multimodali/ferrovia e il trasporto aereo.

Nel medio-lungo periodo, il Distretto dovrà essere un soggetto attivo di sollecitazione/intervento rispetto ad investimenti infrastrutturali che siano in grado di migliorarne la competitività.

A livello di finanziamenti, il Distretto indica come priorità:

  • gli studi e gli interventi per il miglioramento delle procedure logistiche interne alle imprese, così da ridurre i costi di manipolazione e da migliorare la conservazione del prodotto;
  • i sostegni e le agevolazioni per il rafforzamento dei servizi logistici (creazione di sinergie tra gli operatori del trasporto, aree di carico e scarico sul Mercato dei Fiori, sviluppo e utilizzo di piattaforme logistiche condivise tra operatori del Distretto, ecc) a supporto delle iniziative di commercializzazione diretta nei principali mercati europei.
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